建立績(jī)效管理全覆蓋，打造職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)和職業(yè)化員工隊(duì)伍
發(fā)布日期:2014/8/12 11:17:12 | 瀏覽次數(shù):12226 來源:集團(tuán)人力資源部 鄧樹娥
“十二五”戰(zhàn)略，確定了特發(fā)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)從“十一五”的做實(shí)做強(qiáng)、平穩(wěn)發(fā)展轉(zhuǎn)向做強(qiáng)做大、實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。如何因應(yīng)戰(zhàn)略方向的調(diào)整，調(diào)動(dòng)集團(tuán)各層級(jí)管理人員和廣大員工的積極性，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地實(shí)施，是擺在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子面前的重要課題。在總結(jié)、分析集團(tuán)30年發(fā)展歷程和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，2012年，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子立足實(shí)際，確定了績(jī)效管理體系建設(shè)的總體思路是：緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，從時(shí)間和管控兩個(gè)維度出發(fā)，建立長(zhǎng)短期相結(jié)合、涵蓋全員的績(jī)效管理體系。按照以上思路，先后完成了集團(tuán)和直管企業(yè)兩個(gè)層面的績(jī)效管理改革工作，初步實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核全覆蓋的目標(biāo)。
一、建立以“戰(zhàn)略為導(dǎo)向、突出個(gè)性化”的組織績(jī)效考評(píng)機(jī)制
集團(tuán)所屬全資控股企業(yè)是集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的承接單位，其經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)直接關(guān)系到集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。2012年初，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子首先對(duì)直管企業(yè)的組織績(jī)效考核制度進(jìn)行大刀闊斧的改革，建立了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，符合企業(yè)實(shí)際，能有效發(fā)揮激勵(lì)作用的績(jī)效管理機(jī)制。
（一）在統(tǒng)一框架下，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化。特發(fā)集團(tuán)屬綜合型集團(tuán)，旗下企業(yè)行業(yè)跨度大、發(fā)展階段不同，采用同一種考核辦法，無法準(zhǔn)確評(píng)價(jià)和衡量企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施情況，難以發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用；但如果考核方法采用“一企一策”，將既不利于集團(tuán)管控，又加大了考核辦法制訂和實(shí)施的難度。針對(duì)這種情況，經(jīng)過反復(fù)研究，確定了統(tǒng)一框架下，突出個(gè)性化的考核機(jī)制。統(tǒng)一框架包括薪酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、指標(biāo)構(gòu)成統(tǒng)一、賦值方法統(tǒng)一、考核評(píng)價(jià)方法統(tǒng)一。個(gè)性化主要體現(xiàn)：薪酬水平個(gè)性化、指標(biāo)權(quán)重個(gè)性化、指標(biāo)選取的個(gè)性化。
（二）引入EVA考核，關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造。引導(dǎo)企業(yè)從關(guān)注利潤(rùn)轉(zhuǎn)而追求組織的價(jià)值創(chuàng)造，使資本回歸到有回報(bào)要求的特殊商品的應(yīng)有地位，是引入并逐步推行EVA考核的主要目的。在考核機(jī)制的設(shè)計(jì)上，一方面，集團(tuán)著重強(qiáng)調(diào)EVA的增長(zhǎng)，增大ΔEVA的權(quán)重，另一方面也兼顧了EVA絕對(duì)值，合理設(shè)定兩者的比例關(guān)系。
（三）指標(biāo)選取堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向。依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃選取考核指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的賦值主要通過戰(zhàn)略分解來確定；分類指標(biāo)和評(píng)議指標(biāo)分段賦值；對(duì)于不能量化的指標(biāo)，通過設(shè)定節(jié)點(diǎn)和GS評(píng)分規(guī)則，有效地避免了人為因素對(duì)指標(biāo)完成結(jié)果評(píng)價(jià)的影響。
（四）與薪酬強(qiáng)關(guān)聯(lián)。企業(yè)年度組織績(jī)效得分換算成組織績(jī)效系數(shù)，與企業(yè)班子人員的考核薪酬直接掛鉤，將企業(yè)利益與個(gè)人利益的直接掛鉤，有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)班子人員的積極性和主動(dòng)性，體現(xiàn)績(jī)效考核的激勵(lì)作用。
二、推進(jìn)法人治理，完善企業(yè)班子個(gè)人績(jī)效考評(píng)體系
以往，集團(tuán)所屬企業(yè)班子個(gè)人考核，采用360度能力素質(zhì)定性評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果受主觀因素影響嚴(yán)重，考評(píng)結(jié)果與考核薪酬沒有關(guān)聯(lián)。針對(duì)這一情況，2013年集團(tuán)啟動(dòng)了企業(yè)班子個(gè)人年度績(jī)效考評(píng)制度的改革工作：企業(yè)班子個(gè)人的年度考評(píng)體系建設(shè)由企業(yè)董事會(huì)主導(dǎo)完成，集團(tuán)只負(fù)責(zé)擬定總體考核原則、保留少部分對(duì)班子人員管理效能的評(píng)價(jià)權(quán)。
（一）以定量考核為主，以定性考評(píng)為輔。企業(yè)班子個(gè)人年度考評(píng)分為工作業(yè)績(jī)考核和管理效能考評(píng)兩部分。其中，工作業(yè)績(jī)考核由企業(yè)主導(dǎo)設(shè)計(jì)和實(shí)施，占60%的權(quán)重；管理效能考評(píng)由集團(tuán)主導(dǎo)實(shí)施，占40%的權(quán)重。
（二）推行績(jī)效承諾書制。為有效推進(jìn)績(jī)效考核指標(biāo)的落地實(shí)施，工作業(yè)績(jī)指標(biāo)通過副總經(jīng)理與總經(jīng)理、總經(jīng)理與董事長(zhǎng)、黨組織副書記與黨組織書記簽約的方式，既尊重了法人治理，又兼顧了國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員交叉任職的實(shí)際情況。
（三）考核結(jié)果的應(yīng)用。企業(yè)班子個(gè)人年度考核結(jié)果主要應(yīng)用在3個(gè)方面。一是考核結(jié)果與考核薪酬直接關(guān)聯(lián)，企業(yè)班子成員按考核成績(jī)強(qiáng)制排序，打破平均主義。二是考核結(jié)果與培訓(xùn)和崗位調(diào)整直接關(guān)聯(lián)。三是考核結(jié)果應(yīng)用于表彰。
三、建立以“重點(diǎn)工作積分制”為核心的總部績(jī)效管理機(jī)制
一直以來，集團(tuán)總部的績(jī)效考核只覆蓋了中層正職及以下員工，考核以定性評(píng)價(jià)為主，考核成績(jī)只間接與績(jī)效薪酬關(guān)聯(lián)。針對(duì)這些情況，2013年集團(tuán)啟動(dòng)并完成了集團(tuán)班子、總部中層和普通員工3個(gè)層面的績(jī)效考核制度改革工作，初步建立了以重點(diǎn)工作積分制為核心的績(jī)效考核機(jī)制。
（一）建立重點(diǎn)工作積分制，動(dòng)態(tài)體現(xiàn)崗位價(jià)值差異。受制于國(guó)有企業(yè)干部管理機(jī)制以及薪酬理念的束縛，中層以上，尤其是企業(yè)班子成員崗位評(píng)價(jià)工作難以實(shí)施，缺少崗位評(píng)價(jià)的考評(píng)機(jī)制，必然會(huì)破壞被考評(píng)人的公平感。若強(qiáng)行推行崗位評(píng)價(jià)，勢(shì)必會(huì)模糊改革的焦點(diǎn)，在中高層管理人員中產(chǎn)生心理波動(dòng)，不利于改革的推進(jìn)和實(shí)施。同時(shí)，傳統(tǒng)的崗位評(píng)價(jià)方式，是靜態(tài)的，更適合于基層員工，對(duì)于中高層管理人員來說，其戰(zhàn)略貢獻(xiàn)是波動(dòng)的，是隨著其階段性工作的變化而變化的，這一點(diǎn)對(duì)類似特發(fā)這樣處于戰(zhàn)略調(diào)整階段的企業(yè)來說，更為突出。為有效地解決這一問題，此次改革，引入了重點(diǎn)工作積分制，期望通過這種方式，解決動(dòng)態(tài)崗位評(píng)價(jià)的問題，并以此建立新的績(jī)效考評(píng)機(jī)制。
（二）逐層分解，分層考核。總部的考核機(jī)制包括3個(gè)層面：一是集團(tuán)班子成員的考核以重點(diǎn)工作完成情況的評(píng)價(jià)為主，占60%的權(quán)重，以管理效能考評(píng)為輔，占40%的權(quán)重。二是總部中層的考核，重點(diǎn)工作考核權(quán)重為50%，改進(jìn)工作權(quán)重為20%，其他定性評(píng)價(jià)占30%；三是基層員工考評(píng)以月度工作計(jì)劃完成情況為主。通過這3個(gè)層面的考核，重點(diǎn)工作得到層層分解，保證了考核指標(biāo)的一致性。
（三）可量化、可衡量。傳統(tǒng)的KPI考核，指標(biāo)更偏重于履職評(píng)價(jià)，對(duì)于純管理型的總部來說，易于陷入為考核而考核的怪圈，失去戰(zhàn)略導(dǎo)向。而重點(diǎn)工作積分制，有效地彌補(bǔ)了KPI考核的不足，但是，其指標(biāo)的設(shè)定和評(píng)價(jià)較難以量化。新制度借鑒項(xiàng)目管理的方式，設(shè)置清晰的工作任務(wù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)和可交付件，并通過GS評(píng)分的方式，對(duì)可交付件的質(zhì)量進(jìn)行錨定評(píng)分，通過強(qiáng)制評(píng)分區(qū)間的方式設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，減少主觀評(píng)價(jià)因素的影響。
（四）考評(píng)結(jié)果強(qiáng)制分布。受制于企業(yè)戰(zhàn)略分解和基礎(chǔ)管理工作需進(jìn)一步優(yōu)化的限制，考核結(jié)果強(qiáng)制分布是保證考核得以有效落地實(shí)施的必要措施。在集團(tuán)班子、總部中層和普通員工3個(gè)層面，考核成績(jī)均強(qiáng)制分布，并與績(jī)效薪酬直接關(guān)聯(lián)，與任用和晉升間接關(guān)聯(lián)。
四、多角度、多側(cè)面地推進(jìn)績(jī)效考核體系建設(shè)
為充分發(fā)揮績(jī)效考核體系的激勵(lì)作用，對(duì)于非計(jì)劃類的例外事項(xiàng)或計(jì)劃類的遠(yuǎn)超預(yù)期目標(biāo)的工作業(yè)績(jī)，需采用特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)等形式加以補(bǔ)充。特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)主要適用于對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、經(jīng)營(yíng)管理、股東價(jià)值、國(guó)有資產(chǎn)保值增值等方面做出特別杰出貢獻(xiàn)人員的獎(jiǎng)勵(lì)，數(shù)額較大，頻次較少；總經(jīng)理獎(jiǎng)則關(guān)注對(duì)日常本職或非本職工作的創(chuàng)新和優(yōu)化，突出獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性，數(shù)額較小，頻次較多。試用期考評(píng)是企業(yè)人才選拔聘用的后續(xù)工作，是對(duì)選人用人成效的評(píng)價(jià)；任期考核評(píng)價(jià)，既是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子任期工作的總結(jié)，也是引導(dǎo)企業(yè)增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的重要舉措。這兩個(gè)制度既是企業(yè)績(jī)效管理的重要組成部分，也與企業(yè)選人用人密切關(guān)聯(lián)。目前，在完成總部員工試用期考核、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，正在積極推進(jìn)集團(tuán)班子副職試用期考評(píng)和總部中層、企業(yè)班子成員初次任職的試用期考核制度設(shè)計(jì)工作。
2012年以來，特發(fā)集團(tuán)開展績(jī)效管理全覆蓋的工作實(shí)踐，有效地推進(jìn)了企業(yè)良好績(jī)效文化的形成，促進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)和職業(yè)化員工隊(duì)伍的建設(shè)，初步建立了涵蓋集團(tuán)班子、所屬企業(yè)班子以及總部全體員工的績(jī)效考核體系，取得了較顯著的成效。績(jī)效體系的建設(shè)和優(yōu)化，是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，展望未來，集團(tuán)績(jī)效管理體系建設(shè)和實(shí)施過程中遇到的問題和困難，還需要通過定期的評(píng)估修訂，逐步優(yōu)化完善。