全產(chǎn)業(yè)鏈競爭與互聯(lián)網(wǎng)思維
發(fā)布日期:2014/10/10 11:33:42 | 瀏覽次數(shù):11674 來源:集團(tuán)企業(yè)一部 李正祥在現(xiàn)代市場生態(tài)環(huán)境中，“原子式”企業(yè)的生存越來越困難，“網(wǎng)絡(luò)型”企業(yè)大行其道。一是企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)分布在世界各地，在物理空間上構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)型存在；二是企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)或經(jīng)營范圍涉及到產(chǎn)品生產(chǎn)的不同環(huán)節(jié)，在產(chǎn)業(yè)空間上形成網(wǎng)絡(luò)布局；三是企業(yè)運作的邊界遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其自身物理及業(yè)務(wù)邊界之外，延伸至長期合約所能影響的末端。隨之，企業(yè)的競爭模式也由“原子式”企業(yè)的“千里走單騎”競爭模式演變?yōu)?ldquo;網(wǎng)絡(luò)型”企業(yè)的“百團(tuán)大戰(zhàn)”競爭模式，世界市場正在上演著一場場“大縱深立體化”競爭，亦即全產(chǎn)業(yè)鏈競爭，而全產(chǎn)業(yè)鏈競爭需要互聯(lián)網(wǎng)思維。本文擬就全產(chǎn)業(yè)鏈競爭的基本模式進(jìn)行初步探討。
一、全產(chǎn)業(yè)鏈競爭成為企業(yè)制勝的基本模式
所謂全產(chǎn)業(yè)鏈競爭，就是通過整合全產(chǎn)業(yè)鏈的力量，同對手開展競爭。全產(chǎn)業(yè)鏈競爭成為現(xiàn)代企業(yè)制勝的基本模式。
日本、韓國企業(yè)通過綜合商社模式參與世界市場競爭，取得了很大的成功。所謂綜合商社，就是超大型企業(yè)聯(lián)合體。其特點，一是業(yè)務(wù)范圍十分廣泛，“除了毒品、武器彈藥之外，什么行業(yè)都做”，不過也有重點，如能源、大宗原材料等。其二是通過控股、參股及合約等多種形式構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)。如三井物產(chǎn)擁有子公司1100多家，在日本國內(nèi)擁有34個機(jī)構(gòu)，在全球93個國家和地區(qū)設(shè)有89個事務(wù)所。三井物產(chǎn)并非一個法律實體，也不再依靠自然人的血緣關(guān)系界定家族成員，而是以企業(yè)法人之間的資本關(guān)系形成新型的命運共同體。三是協(xié)調(diào)運作，多渠道多交點布局。三井物產(chǎn)的行動邏輯是眾多子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)組成全球交易網(wǎng)絡(luò)和信息情報網(wǎng)絡(luò)，以金融資本、商業(yè)資本和產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合的高效形式滲透到產(chǎn)業(yè)的上下游鏈條中，為整個財團(tuán)創(chuàng)造高額的交易利潤，并掌握商業(yè)機(jī)會的制高點。
歐美企業(yè)多采用專業(yè)化、控制產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)模式。在這種模式中，龍頭企業(yè)一般只控制產(chǎn)業(yè)鏈的最重要環(huán)節(jié)，對其他環(huán)節(jié)不進(jìn)行股權(quán)控制，而是以其影響力，通過長期合約的形式進(jìn)行連接、協(xié)調(diào)行動或策動，形成以龍頭企業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)的聯(lián)合行動，從而提升龍頭企業(yè)的競爭力。如蘋果公司通過不斷強(qiáng)化創(chuàng)新，牢牢掌握智能手機(jī)集成設(shè)計環(huán)節(jié)，將組裝、配件生產(chǎn)及銷售等環(huán)節(jié)委托給其他企業(yè)。2012年蘋果公司首次公布了156家供應(yīng)商名單，這些供應(yīng)商在全球范圍內(nèi)為其提供原材料、制造和組裝服務(wù)，占到蘋果采購總額的97%。
在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方面，李嘉誠有獨到的眼光。他將整個市場看作一個大的產(chǎn)業(yè)鏈，根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的周期波動進(jìn)行產(chǎn)業(yè)投資。在市場處于低潮時，選擇下一個經(jīng)濟(jì)周期較有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)，進(jìn)行深度布局；在新的經(jīng)濟(jì)周期性復(fù)蘇的不斷推動下，實現(xiàn)發(fā)展和價值增值；而當(dāng)市場處于高潮時，就伺機(jī)退出，“不賺最后一個銅板”。上世紀(jì)60年代中期，香港房地產(chǎn)經(jīng)歷一場狂炒后一落千丈，人們紛紛撤退。但李嘉誠獨具慧眼，認(rèn)為土地價格將會有再度回升的一天，決定實行“人棄我要”的策略，低價大量收購地皮和舊樓，興建工廠大廈，全部用來出租。不出3年，果然風(fēng)暴平息，大批當(dāng)年離港的商家紛紛回流，房產(chǎn)價格隨即急漲。2003年，當(dāng)歐洲企業(yè)因3G時代遲遲未到而無法承受巨額虧損時，李嘉誠接手了這一行業(yè)，開始布局，2007年蘋果推出3G手機(jī)，而李嘉誠早已為3G業(yè)務(wù)運營所需的基礎(chǔ)通訊設(shè)施進(jìn)行了全面構(gòu)建。聯(lián)想控股董事長柳傳志十分欣賞李嘉誠的產(chǎn)業(yè)布局模式，亦模仿這一模式進(jìn)行運作。
二、當(dāng)前產(chǎn)業(yè)鏈競爭的新動向
日本綜合商社開始走向合并與專業(yè)化道路，但其綜合商社的模式仍未有根本性的改變。在產(chǎn)業(yè)布局方面，除繼續(xù)保持深入布局能源、原材料等關(guān)鍵自然資源這一傳統(tǒng)之外，開始涉足高科技研發(fā)工作，相繼涉足納米技術(shù)、生物技術(shù)、新能源、環(huán)保、IT領(lǐng)域新技術(shù)的研發(fā)，控制產(chǎn)業(yè)鏈的科技制高點。
歐美企業(yè)繼續(xù)堅持專業(yè)化和控制產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略，在信息通信等高科技產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域深入耕耘，引領(lǐng)人類社會智能化發(fā)展的潮流。2013年以來，蘋果巨資兼并了20多家高科技企業(yè)，加快推出智能可穿戴設(shè)備，預(yù)計2014年蘋果公司iphone 6、iwatch、itv等重磅產(chǎn)品即將登場。IBM是世界著名的電腦設(shè)備制造商，上世紀(jì)90年代轉(zhuǎn)向軟件技術(shù)咨詢，2009年提出“智慧的地球”戰(zhàn)略，向全球化智慧企業(yè)轉(zhuǎn)型。2004年，IBM出售PC業(yè)務(wù)，目前正計劃出售芯片業(yè)務(wù)，打造云計算中心，全力向大數(shù)據(jù)及智能服務(wù)轉(zhuǎn)型，占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈制高點。
李嘉誠繼續(xù)下全球產(chǎn)業(yè)鏈布局這一盤大棋，2010年以來逐步從國內(nèi)地產(chǎn)、零售等行業(yè)中退出，大舉進(jìn)軍歐洲燃?xì)狻㈦娏�、水�?wù)等基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，提前布局，坐收歐洲經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的紅利。此外，李嘉誠還大規(guī)模進(jìn)行高科技領(lǐng)域的投資，旗下維港投資近年來共投資57個項目，其中涉及對Skype、Facebook、spotify、waze、sin、deepmind等，眼光精準(zhǔn)。該類投資目前屬于PE投資，但未來不排除介入經(jīng)營的可能性。值得注意的是，李嘉誠本輪投資，沒有關(guān)注房地產(chǎn)領(lǐng)域。
國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈打造較為突出的有兩種模式，一是以中糧集團(tuán)為代表的縱向一體化控制模式，即通過投資控股，將整體產(chǎn)業(yè)鏈納入自己的掌控之下。2009年初，面對國際金融危機(jī)的影響，中糧集團(tuán)公司提出打造“全產(chǎn)業(yè)鏈的食品企業(yè)”的戰(zhàn)略定位，打通種植、養(yǎng)殖、收購、加工、包裝、物流、營銷，直到回收的全部產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，并將所有主要環(huán)節(jié)均控制在中糧旗下。另一種是以百度、阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司以“網(wǎng)絡(luò)平臺”為基地的產(chǎn)業(yè)鏈延伸模式。過去一年里，阿里巴巴公司動用資金逾20億美元，入股或直接收購了超過10家規(guī)模較小的公司，包括地圖軟件制作商、社交媒體網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò)瀏覽器、物流公司以及一家美國網(wǎng)站，布局移動互聯(lián)物流。百度則向“云端”發(fā)力，2012年9月宣布將投資逾100億元建立云計算中心，其投資47億元的山西省陽泉市百度云計算中心正順利推進(jìn)。
三、全產(chǎn)業(yè)鏈競爭需要互聯(lián)網(wǎng)思維
互聯(lián)網(wǎng)思維就其實質(zhì)來說是系統(tǒng)論思維，即認(rèn)為事物處于系統(tǒng)之中，系統(tǒng)是由相互作用相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能的有機(jī)整體，而且這個有機(jī)整體又是它從屬的更大系統(tǒng)的組成部分。互聯(lián)網(wǎng)思維只是系統(tǒng)論思維的形象表達(dá)。世界無不處于系統(tǒng)之中，反映在人們的思維中，就形成了系統(tǒng)論思維，即互聯(lián)網(wǎng)思維。關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)思維的特點，有關(guān)專家進(jìn)行了較多的研究，但就其本質(zhì)來說，有以下三個方面。
一是大視野思維。從企業(yè)經(jīng)營的角度來看，就是放眼世界經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)的大視野，研究這一大網(wǎng)絡(luò)中各地區(qū)、各產(chǎn)業(yè)的相互作用，研究其消漲起伏、循環(huán)演進(jìn)、撲捉商業(yè)周期演變中的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會。
二是互通互聯(lián)思維。企業(yè)不是孤立存在的，而是處于產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)之中，同時又處于市場的大循環(huán)體系中。企業(yè)經(jīng)營要善于開展產(chǎn)業(yè)鏈研究，分析產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的特點、地位及各環(huán)節(jié)之間的交換關(guān)系，把握全局，設(shè)計策略，提升自我。
三是合作共贏思維。產(chǎn)業(yè)鏈之中的企業(yè)既有競爭關(guān)系，也有合作關(guān)系。一個企業(yè)的發(fā)展，是建立在產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)企業(yè)共同發(fā)展的基礎(chǔ)上的。郎咸平認(rèn)為，中國企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端，受到了歐美企業(yè)的剝削，所以工人工資很低，生活很苦。這是較為偏頗的。為加快向云服務(wù)轉(zhuǎn)型，7月16日，微軟CEO納德拉在微軟2014年全球合作伙伴大會上向合作伙伴推出四大扶持政策：一是銀牌“云”服務(wù)解決方案合作伙伴第一年免年費；二是增強(qiáng)Office 365和Azure在合作伙伴中的使用權(quán)限；三是將于9月份推出特色云支持服務(wù)；四是為了使合作伙伴能夠進(jìn)行必要的云服務(wù)投資，“自建部署”服務(wù)的收費標(biāo)準(zhǔn)降低多達(dá)10%。
目前，特發(fā)集團(tuán)正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，運用互聯(lián)網(wǎng)思維，打造自身產(chǎn)業(yè)鏈尤為必要，需從內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈整合、企業(yè)能力建設(shè)及外部合作系統(tǒng)構(gòu)建三個方面做好工作。內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈整合是指以集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為中心，構(gòu)建內(nèi)部企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，形成對主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)性支撐。沒有內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈的整合，就不可能有效地與外部企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合與協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈整合是企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建的第一步。企業(yè)能力建設(shè)則是圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展，培育和發(fā)展戰(zhàn)略能力、內(nèi)部流程管控能力及市場拓展能力，形成核心競爭力。在內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈整合構(gòu)建及企業(yè)能力建設(shè)的基礎(chǔ)上，積極做好外部合作網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，通過控股、參股或長期合作等方式，與優(yōu)勢企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，打造集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈，促進(jìn)健康可持續(xù)發(fā)展。